CI - FBB - Fundação Bissaya Barreto
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A Fundação Bissaya Barreto é uma instituição particular de solidariedade social de utilidade pública, sedeada em Bencanta, Coimbra. Prossegue, desde a sua criação, em 1958, o objetivo de dar continuidade à Obra Social criada e legada pelo patrono, Fernando Bissaya Barreto, ilustre médico e professor universitário que, na região centro do país, edificou e orientou alargada rede de organismos assistenciais, educacionais, formativos e culturais, num exemplo de ímpar visão e empreendedorismo social.
Nos termos dos estatutos em vigor, a Fundação tem por objetivo contribuir para a promoção da população da região centro, através do propósito de dar expressão organizada ao dever de solidariedade e de justiça social entre os indivíduos, podendo, todavia, vir a estender-se a outras localidades do País, por deliberação do Conselho de Administração. (art.º 2º) e propõe-se a apoiar, promover e realizar atividades nos âmbitos Social, Educação, Saúde, Cultura, Formação Profissional e outros que venham a tornar-se possíveis e necessários desde que respeitem a obra e o espírito do fundador. (art. 3º).www.fbb.pt/Browse
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- Aplicação do Sistema Integrado de Gestão e Avaliação de Desempenho no Centro Hospitalar de Coimbra: Um Estudo de CasoPublication . Oliveira, Catarina Alexandra Carvalho de; Melo, António Barbosa deA Reforma da Administração Pública não é uma tema fácil de abordar, porque todo o cidadão é atingido pelo maus funcionamento do sistema administrativo e tem uma ideia do que deve ser, no seu entender, a administração ideal. Importa pois, precisar as ideias e apurar conceitos. Assim, em termos de análise comparada dos países da OCDE a reforma da Administração Públcia obedece a quatro fases: (1) porgrama de privatização e desregulamentação; (2) programa de eficiência através da adopção da contabilidade de custos, explicitação dos objectivos dos serviços, construção de indicadores e avaliação de desempenho e adopção dos sistema "performance related pay"; (3) fragmentação das grandes unidades administrativas em organizações, e por fim, (4) confrontação das organizações com os cidadãos, considerados clientes e adopção de programas de qualidade. Em termos de implementação existem autores que defendem a adopção de uma estratégia de confrontação com os funcionários e as suas associações sindicais e ordens profissionais, considerando que a responsabilidade da subida da empresa e do número de funcionários se concentra na área das políticas sociais ou, envolver os funcionários, adaptando-se deste modo à estratégia prescrita nos manuais de gestão da inovação. No caso do nosso país, a reforma foi extremamente complexa e seguiu um processo único que teve a ver com o facto de se fazer em simultâneo com a construção do Estado de "welfare". Desta forma, deve entendeer-se como seu início o começo das privatizações, a campanha da desburocratização e a simplificação administrativa. Seguiu-se de imediato a insistência na qualidade e no tratamento dos cidadãos como clientes. A "última fase" consistiu na criação de um modelo de avaliação de desempenho de todos os funcionários da organização (dirigentes e trabalhadores) bem como os serviços da meesma. De acordo com Rocha (2001), o processo da reforma em Portugal encontra-se envolta de subjectividade, uma vez que não há objectivos bem definidos e nem conhecimentos especializados, o que reflecte um resultado de uma administração cada vez mais incongruente, com elementos de modernidade e práticas antiquadas, a eficência não tende a aumentar, pese embora a inexistência de indicadores, o aumento do número de reclamações, apesar da aparência de preocupação dos cidadãos. A organização clássica do trabalho associada à revolução industrial põe ênfase na dividão científic do trabalho e na separação entre a gestãi e a produção. Os modelos de trabalho encontram-se orientados para a estabilidade do emprego, eficiência e produtividade através da divisão do trabalho, especialização e estandardização. Existia a preocupação de que o trabalho fosse estruturado de forma que o maior número de operários pudesse executá-lo com o mínimo de esforço e de tempo. O centro da organização do trabalho é a função. E é realtivamente às funções que são recrutados os trabalhadores, o seu desempenho é avaliado e a formação planeada. A primeira reação ao modelo clássico de organização do trabalho deve-se a Peter Drucker (1954), o qual numa obra clássica - The Practice of Mangement - desenvolveu a gestão por objectivos e o auto-controlo. De acordo com Drucker, uma organização deve construir um verdadeiro grupo e orientar os objectivos individuais para um objectivo comum. Os esforços de todos devem dirigir-se para uma direcção, dependendo o desempenho da organização do desempenho de todos os seus membros. A grande vantagem da gestão por objectivos consiste em tornar possível o controlo do seu próprio desempenho e integrar os desempenhos individuais no desempenho organizacional. Segundo Rocha (2005), esta nova filosofia de trabalho foi desenvolvida na década de sessenta sobretudo com os trabalhos de John Humble e George Odiorne que operaccionalizaram o modelo e o aplicaram à gestão empresarial. Deste modo, durante muito tempo foi-se difundindo a ideia de que o modelo era inaplicável às organizações públicas apontando-se as seguintes razões: os cargos do topo são nomeados politicamente, pelo que o seu sucesso ou insucesso depende fundamentalmente da confiança política e não da eficiência, medida pelos resultados da organziação que dirige; muitos dos objectivos das organizações públicas são difusos e de difícil quantificação, sendo que na generalidade dos casos, os resultados futuros não interessam aos políticos, já que estes procuram benefícios directos, imediatos e de fácil percepção e por fim, as organizações públicas, marcadamente mecanicistas e estruturadas em funções, constituem um obstáculo à adopção da gestão por objectivos (GPO) uma vez que esta significa uma desestruturação dos serviços públicos em ordem a adoptá-los ao novo modelo de gestão. Apesar das dificuldades apontadas, a getsão por objectivos continuou a ter uma importante função como instrumento auxiliar no processo de decisão, ao insistir na negociação e participação na definição de objectivos organizacionais e na formulação das políticas. Além disso, subsiste como instrumento fundamental na avaliação de desempenho, em especial nas organizações que prestam serviços directamente ao público. A nova reforma administrativa, iniciada em Portugal em 2003, adoptou a gestão por objectivos como estratégia de mudança. Nesta estratégia, a primeira fase da reforma consistiu na análise e selecção de funções, seguida da reengenharia das atribuições do Estado a consolidar em novas leis orgânicas dos ministérios e serviços públicos. Efectuada a reengenharia das funções do Estado e da Administração, passa-se à fase da aplicação da gestão por objectivos, aos desempenho individual e organizacional através da implementação dos Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho na Administração Pública (SIADAP). Em suma, é no âmbito da reforma da administração pública que surge o interesse na aposta no mérito e na qualificação, ou seja, para desenvolver uma cultura de mérito e de responsabilidade, para que haja uma avaliação dos resultados nos vários níveis de actuação. Neste sentido é criado um novo Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho na Administração Pública (SIADAP) e posteriormente o Sistema Integrado de Gestão e Avaliação de Desempenho na Administração Pública (SIgADAP), cujo objectivo é a avaliação individual dos funcionários, dos dirigentes e dos organismos em função dos objectivos definidos. O que se pretende é valorizar e formar os recursos humanos, uma vez que estes são os responsáveis por delinear e colocar em prática os novos modelos de organziação e de desempenho aplicados na máquina administrativa. A formação deverá ter em especial linha de conta os novos métodos de trabalho e as novas competências gestionárias, com vista à melhoria do desempenho profissional e do aumento da motivação. Neste sentido, a reforma não se faz com mais leis, mas com alterações fundamentais ao modelo de gestão. Assim sendo, é de todo o interesse apoiar e promover a aplciação do Sistema Integrado de Gestão e Avaliação de Desempenho na Adminitração Pública em Portugal. Procura-se, desta forma, aplicar uma perspectiva que tenciona introduzir um novo conjunto de valores nomeadamente centrados no serviço ao cidadão por oposição aos procedimentos administrativos.
- Estudo do Conflito numa Equipa de Saúde: O Caso da Equipa de Enfermagem do Serviço de UrgênciaPublication . Jesus, Liliana Margarida Mendes; Vasconcelos, Maria de Lourdes VenâncioPortugal tem em curso a reforma da Administração Pública em que a gestão de recursos humanos se assume como um pilar fundamental. O peso da pasta da saúde e, em particular dos hospitais no orçamento do Estado e na despesa pública, legitima a necessidade de reconsiderar os seus modelos de organização, os métodos de gestão e as regras de funcionamento. No quotidiano organizacional, o conflito paira, podendo tornar-se num enigma difícil de gerir. Entender o conflito em todas as suas vertentes é fulcral para todos aqueles que o vivenciam, independentemente da posição que ocupam na organnização. Os enfermeiros são um grupo profissional que no seio da organização hospitalar, assumem um papel preponderante na prestação dos cuidados de saúde. Entendemos ser pertinente estudar "O Conflito numa Equipa de Saúde: o Caso da Equipa de Enfermagem do Serviço de Urgência". Formulámos os seguintes objectivos: identificar os tipos de conflito existentes e as estratégias utilizada pelo grupo profissional de enfermagem para os gerir num Serviço de Urgência de um Hospital Central da Região Centro; analisar como o tipo de conflito e as estratégias se relacionam com as características sócio-demográficas e profissionais deste grupo de profissionais de saúde e correlacionar o tipo de conflito com as estratégias adoptadas. Trata-se de um estudo quantitativo, transversal e descritivo. Foi realizado num Hospital Central da Região Centro e os dados foram recolhidos de Fevereiro a Abril de 2007. Os resultados obtidos evidenciaram que o tipo de conflito intragrupal que prevalece é o Conflito de Tarefa e a estratégia de gestão de conflitos mais utilizada é a Colaboração/Integração, sendo a Competição/Domínio a menos adoptada. Verificámos também, que existem diferenças estatisticamente significativas entre algumas características sócio-demográficas e profissionais, o tipo de conflito e as estratégias de gestão de conflito.