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Aplicação do Sistema Integrado de Gestão e Avaliação de Desempenho no Centro Hospitalar de Coimbra: Um Estudo de Caso
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A Reforma da Administração Pública não é uma tema fácil de abordar, porque todo o cidadão é atingido pelo maus funcionamento do sistema administrativo e tem uma ideia do que deve ser, no seu entender, a administração ideal. Importa pois, precisar as ideias e apurar conceitos. Assim, em termos de análise comparada dos países da OCDE a reforma da Administração Públcia obedece a quatro fases: (1) porgrama de privatização e desregulamentação; (2) programa de eficiência através da adopção da contabilidade de custos, explicitação dos objectivos dos serviços, construção de indicadores e avaliação de desempenho e adopção dos sistema "performance related pay"; (3) fragmentação das grandes unidades administrativas em organizações, e por fim, (4) confrontação das organizações com os cidadãos, considerados clientes e adopção de programas de qualidade. Em termos de implementação existem autores que defendem a adopção de uma estratégia de confrontação com os funcionários e as suas associações sindicais e ordens profissionais, considerando que a responsabilidade da subida da empresa e do número de funcionários se concentra na área das políticas sociais ou, envolver os funcionários, adaptando-se deste modo à estratégia prescrita nos manuais de gestão da inovação. No caso do nosso país, a reforma foi extremamente complexa e seguiu um processo único que teve a ver com o facto de se fazer em simultâneo com a construção do Estado de "welfare". Desta forma, deve entendeer-se como seu início o começo das privatizações, a campanha da desburocratização e a simplificação administrativa. Seguiu-se de imediato a insistência na qualidade e no tratamento dos cidadãos como clientes. A "última fase" consistiu na criação de um modelo de avaliação de desempenho de todos os funcionários da organização (dirigentes e trabalhadores) bem como os serviços da meesma. De acordo com Rocha (2001), o processo da reforma em Portugal encontra-se envolta de subjectividade, uma vez que não há objectivos bem definidos e nem conhecimentos especializados, o que reflecte um resultado de uma administração cada vez mais incongruente, com elementos de modernidade e práticas antiquadas, a eficência não tende a aumentar, pese embora a inexistência de indicadores, o aumento do número de reclamações, apesar da aparência de preocupação dos cidadãos. A organização clássica do trabalho associada à revolução industrial põe ênfase na dividão científic do trabalho e na separação entre a gestãi e a produção. Os modelos de trabalho encontram-se orientados para a estabilidade do emprego, eficiência e produtividade através da divisão do trabalho, especialização e estandardização. Existia a preocupação de que o trabalho fosse estruturado de forma que o maior número de operários pudesse executá-lo com o mínimo de esforço e de tempo. O centro da organização do trabalho é a função. E é realtivamente às funções que são recrutados os trabalhadores, o seu desempenho é avaliado e a formação planeada. A primeira reação ao modelo clássico de organização do trabalho deve-se a Peter Drucker (1954), o qual numa obra clássica - The Practice of Mangement - desenvolveu a gestão por objectivos e o auto-controlo. De acordo com Drucker, uma organização deve construir um verdadeiro grupo e orientar os objectivos individuais para um objectivo comum. Os esforços de todos devem dirigir-se para uma direcção, dependendo o desempenho da organização do desempenho de todos os seus membros. A grande vantagem da gestão por objectivos consiste em tornar possível o controlo do seu próprio desempenho e integrar os desempenhos individuais no desempenho organizacional. Segundo Rocha (2005), esta nova filosofia de trabalho foi desenvolvida na década de sessenta sobretudo com os trabalhos de John Humble e George Odiorne que operaccionalizaram o modelo e o aplicaram à gestão empresarial. Deste modo, durante muito tempo foi-se difundindo a ideia de que o modelo era inaplicável às organizações públicas apontando-se as seguintes razões: os cargos do topo são nomeados politicamente, pelo que o seu sucesso ou insucesso depende fundamentalmente da confiança política e não da eficiência, medida pelos resultados da organziação que dirige; muitos dos objectivos das organizações públicas são difusos e de difícil quantificação, sendo que na generalidade dos casos, os resultados futuros não interessam aos políticos, já que estes procuram benefícios directos, imediatos e de fácil percepção e por fim, as organizações públicas, marcadamente mecanicistas e estruturadas em funções, constituem um obstáculo à adopção da gestão por objectivos (GPO) uma vez que esta significa uma desestruturação dos serviços públicos em ordem a adoptá-los ao novo modelo de gestão. Apesar das dificuldades apontadas, a getsão por objectivos continuou a ter uma importante função como instrumento auxiliar no processo de decisão, ao insistir na negociação e participação na definição de objectivos organizacionais e na formulação das políticas. Além disso, subsiste como instrumento fundamental na avaliação de desempenho, em especial nas organizações que prestam serviços directamente ao público. A nova reforma administrativa, iniciada em Portugal em 2003, adoptou a gestão por objectivos como estratégia de mudança. Nesta estratégia, a primeira fase da reforma consistiu na análise e selecção de funções, seguida da reengenharia das atribuições do Estado a consolidar em novas leis orgânicas dos ministérios e serviços públicos. Efectuada a reengenharia das funções do Estado e da Administração, passa-se à fase da aplicação da gestão por objectivos, aos desempenho individual e organizacional através da implementação dos Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho na Administração Pública (SIADAP). Em suma, é no âmbito da reforma da administração pública que surge o interesse na aposta no mérito e na qualificação, ou seja, para desenvolver uma cultura de mérito e de responsabilidade, para que haja uma avaliação dos resultados nos vários níveis de actuação. Neste sentido é criado um novo Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho na Administração Pública (SIADAP) e posteriormente o Sistema Integrado de Gestão e Avaliação de Desempenho na Administração Pública (SIgADAP), cujo objectivo é a avaliação individual dos funcionários, dos dirigentes e dos organismos em função dos objectivos definidos. O que se pretende é valorizar e formar os recursos humanos, uma vez que estes são os responsáveis por delinear e colocar em prática os novos modelos de organziação e de desempenho aplicados na máquina administrativa. A formação deverá ter em especial linha de conta os novos métodos de trabalho e as novas competências gestionárias, com vista à melhoria do desempenho profissional e do aumento da motivação. Neste sentido, a reforma não se faz com mais leis, mas com alterações fundamentais ao modelo de gestão. Assim sendo, é de todo o interesse apoiar e promover a aplciação do Sistema Integrado de Gestão e Avaliação de Desempenho na Adminitração Pública em Portugal. Procura-se, desta forma, aplicar uma perspectiva que tenciona introduzir um novo conjunto de valores nomeadamente centrados no serviço ao cidadão por oposição aos procedimentos administrativos.
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Administração Pública Reforma da Administração Pública Portuguesa Modelos de Gestão Estrutura da Organização Avaliação de Desempenho Funcionários SIADAP SIgADAP