Silva, CarlosSchmitz, Hendric Peter2025-12-172025-12-172025-12-02http://hdl.handle.net/10400.26/60460A sucessão em empresas familiares é acompanhada por fatores de riqueza socioemocional (SEW) (Gómez-Mejía et al., 2007), como identidade, legado ou influências familiares. Os fatores de riqueza socioemocional podem apoiar ou dificultar a transferência entre duas gerações. O estudo revela quando a governança atua como uma ponte e quando permanece principalmente simbólica, identificando quatro mecanismos e as condições sob as quais eles operam. Este estudo qualitativo, empregando um desenho de entrevista interpretativo e multiperspectivo, investiga como a governança modera as tensões relacionadas à SEW durante a sucessão em empresas familiares alemãs. Foram realizadas doze entrevistas semiestruturadas com quatro perfis de funções diferentes: titulares/antigos sucessores (IS, n=4), consultores externos (EC, n=4), membros externos do conselho consultivo (EA, n=2) e sucessores executivos não familiares/diretores executivos externos (ES, n=2). Utilizando uma abordagem Gioia de comparação constante, foram desenvolvidos temas entre as diferentes funções e os padrões CMO (Condição-Mecanismo-Resultado) foram mapeados para FIBER (Berrone et al., 2012). As conclusões indicam que a governança opera principalmente através de quatro mecanismos distintos. (1) Formalização e regras (transferência de legitimidade; tomada de decisões transparente dentro de limites) reduzem as intervenções dos antecessores e aceleram as decisões baseadas na lógica; (2) Mediação externa e especialização (reestruturação; construção de confiança; mudança de perspetiva; família vs. gestão) resolvem ou previnem tensões emocionais e criam rotinas para o desenvolvimento contínuo; (3) A estruturação organizacional (redução da incerteza; KPIs; clarificação de funções) cria continuidade, ao mesmo tempo que permite a mudança; (4) legitimidade e profissionalização (processos/estruturas transparentes, perfis de competências) apoiam a aceitação do sucessor. Estes mecanismos só são eficazes se não houver assimetrias de poder informais, ou falham devido à introdução tardia ou apenas simbólica e à distribuição pouco clara de funções. A governança é, portanto, um mecanismo condicional e processual que só funciona de forma eficaz se for introduzido no momento oportuno, for realmente vivido em rotinas estruturais, for aceite pelas partes interessadas e for concebido de forma orientada para a competência. O estudo oferece insights que podem ser generalizados para contextos semelhantes e oferece orientações práticas para proprietários, sucessores, diretores externos e consultores sobre a conceção de uma governança que possa mitigar as tensões SEW.Succession in family businesses is accompanied by socioemotional wealth (SEW) (Gómez-Mejía et al., 2007) factors such as identity, legacy, or family influences. Socioemotional wealth factors can either support or hinder the transfer between two generations. The study reveals when governance acts as a bridge and when it remains primarily symbolic, by identifying four mechanisms and the conditions under which they operate. This qualitative study, employing an interpretive, multi-perspectival interview design, investigates how governance moderates SEW-related tensions during succession in German family businesses. Twelve semi-structured interviews were conducted with four different role profiles: incumbents/former successors (IS, n=4), external consultants (EC, n=4), external advisory board members (EA, n=2), and non-family executive successors/external MDs (ES, n=2). Using a constant-comparative Gioia approach, themes were developed across the different roles, and CMO (Condition-Mechanism-Outcome) patterns were mapped to FIBER (Berrone et al., 2012). The findings indicate that governance primarily operates through four distinct mechanisms. (1) Formalization & Rules (transfer of legitimacy; transparent decision-making within boundaries) reduce interventions by predecessors and faster logic-driven decisions; (2) External mediation & expertise (reframing; trust-building; change of perspective; family vs. management) resolve or prevent emotional tensions and create routines for continued development; (3) Organizational structuring (uncertainty reduction; KPIs; clarification of roles) creates continuity while enabling change; (4) legitimacy & professionalization (transparent processes/structures, competence profiles) support the acceptance of the successor. These mechanisms are only effective if there are no informal power asymmetries, or they fail due to late or only symbolic introduction and unclear role distributions. Governance is thus a conditional and procedural mechanism that only works effectively if it is introduced in a well-timed manner, is actually lived out in structural routines, is accepted by stakeholders, and is designed in a competence-oriented manner. The study offers insights that may be generalized to similar contexts and offers practical guidance for owners, successors, external directors, and advisors on designing governance that can mitigate SEW tensions.engFamily business successionSocioemotional wealth (SEW)GovernanceQualitative interviewsGermanymaster thesis204087988